在地理学上，定位就是方向，战略方向自然离不开战略定位。战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
 

　　1.明确产业边界。
 

　　所谓产业边界，是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。
 

　　确立产业边界有三大要点：
 

　　从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空堪称战略卓越的代名词，但对其成功秘诀的种种解读，实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证，“使用单一机型”更非什么商业机密，但西南航空为何难以被模仿?
 

　　答案就在于它们自我定位“大众客运业”，而非传统的航空公司：像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程，由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹，甚至常居“最佳雇主”榜首。
 

　　飞机(航空器)不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。
 

　　抓住产业链关键环节——通吃整个产业链的情况比较少见，抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业，因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。
 

　　创立不久，高通就明智地放弃了手机制造业务，转向芯片研发与软件设计，通过技术标准制定、核心技术转让模式，带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。
 

　　产业边界是动态的——企业应当“归核”聚焦主业，还是要积极走向多元化?这一战略层面旷日持久的焦点之争，实际上不过是一个伪命题。
 

　　从动态看，创业期、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务;企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。
 

　　当初，本田利用废弃军用物资开发出摩托车，随后迅速进军汽车和汽艇(发动机)领域。2017年，本田生产的小型私人飞机出货量超过老牌塞斯纳。
 

　　谁能想到，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫(ASIMO)，就是本田于2000年推出的。
 

　　本田的产业边界在哪里?他们已从“个人交通工具”，扩展到了“个人交通解决方案”。
 

　　由此可见，产业边界拓宽的最佳路径，就是以核心产品或服务为圆心，动态有序地逐步向外延展;且扩散半径越小，则成功概率越大。
 

　　这就是多元化扩张的成功规律。
 

　　2.确认商业形态。
 

　　零售业中早有相应概念，如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。
 

　　我们将商业形态(Business Pattern)概念提升到产业高度，定义为企业在特定产业中的组织类型，或产业链上的存在形态。它所回答的是，企业(在相应产业中)“怎么干”“属于哪一类企业”问题，其商业模式和商业本质如何?
 

　　在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。
 

　　在制造业，商业形态一般可分为以下三类：
 

　　加工商——亦称代工商，一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能贴牌生产成品或提供半成品，沦为品牌企业的“加工车间”。
 

　　制造商——亦称生产商，它们拥有独立的品牌和营销体系，一方面生产成品并自行销售或借助代理分销，另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。
 

　　提供商——企业提供产品、服务，掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式;在核心技术凸显的领域，可向客户提供系统解决方案。
 

　　不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商(产业生存起点)、到制造商(掌控关键环节)，再升级为提供商(整合行业资源);从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案(抬高竞争门槛)。
 

　　身为网约车鼻祖，优步并非传统的出租车公司，其商业形态就是提供出行解决方案，并由滴滴在中国予以发扬光大。
 

　　需要指出的是，商业形态与商业模式(Business Model)概念很容易混淆。
 

　　简而言之，商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式，并达成利益相关者的交易结构。而商业形态，则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式，切忌本末倒置。
 

　　3.确立竞争地位。
 

　　竞争地位，是指企业在产业竞争中的相应位序。
 

　　所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。
 

　　在波士顿、理特两家咨询公司的研究基础上，笔者提出新的行业地位分类法，并在实践中广受欢迎。
 

　　控制地位——凭借掌握行业关键资源(如特许经营权或专有技术)，当市场占有率超过50%时，就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。
 

　　主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸，但可能有两三家大企业结成寡头垄断，联手决定产品或服务的市场价格。
 

　　领先地位——任何行业都会出现领先者(哪怕只是阶段性的)，它们不仅市场份额最高，而且在价值链主要环节居于领导地位，引领行业发展趋势。
 

　　优势地位——在价值链重要环节保持相当优势，经营状况良好，在市场竞争中掌握一定的主动权。
 

　　维持地位——在盈亏平衡点上下起伏，产品市场占有率无从谈起，但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。
 

　　挣扎地位——资金链断裂，人才流失，债务纠纷不断，企业随时可能倒闭、破产。
 

　　在一般行业中，企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主;同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。
 

　　更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。
 

　　小企业缺乏与人合作的砝码，只能在价格与服务上做文章，依靠聚焦、低成本以在产业链上分一杯羹。对大企业而言，自身综合运营成本难免高企，打价格战更会“掉价”，所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。
 

　　从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
 

　　总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。