1.学会哲学化、工具化的看定位理论
 

　　可口可乐最重要的品牌资产，不是定位口号，可口可乐每隔一段时间就会改变口号，可口可乐从未更改过的东西在它的广告和海报上，是的，弧形瓶，那个瓶子形象才是可口可乐最大的消费者心智资产。
 

　　自王老吉之后，中国饮料业掀起了定位浪潮，也出现了一些概念化的迷信现象。可惜，定位理论至今为止虽有二十几本书，但还未进入工具化阶段，任何一个方法论只有工具化才能成为实用工具，否则就容易陷入概念化争论。定位从属于竞争，世上没有静态的竞争战略，只有竞争哲学，因此要想做好定位，就必须从哲学化、工具化角度破除概念化迷信。
 

　　特劳特一直说大卫·奥格威提出的品牌形象论过时了，实际上多数美国大品牌反而选择与大卫·奥格威合作，特劳特和里斯的美国本土咨询公司规模一直都是很小很小的。可口可乐和百事可乐一直在定位之上考虑品牌问题，我们在书上看到关于可口可乐和百事可乐的定位案例，实际上只是定位解释，并非当时引领品牌竞争的真正战略。
 

　　定位从属于竞争，从属于认知，从属于认知竞争，视觉形象是影响人类认知的最重要入口，自然也是认知竞争最关键的工具选择，本质上定位也是一种认知竞争的工具选择。对可口可乐这种量级的品牌而言，它眼中最重要的是弧形瓶和美国文化。可口可乐的品牌哲学，就是要在人类文化中找到一个最深层次的认知共性，然后用不同的个性表达。
 

　　不同级别的品牌，思考量级是不同的。对于初创和规模较小的企业而言，通过聚焦一个认知特性就能够获得足够的认知优势，但对于大品牌而言，则要在更高级别上思考认知优势问题。
 

　　一切回归竞争环境，回归竞争哲学。竞争环境决定竞争战略，竞争环境与竞争有关，与环境也有关，竞争改变竞争环境，社会环境变化也会改变竞争环境，因此影响竞争战略的除了竞争对手还有竞争环境和竞争趋势。很多时候，竞争影响和改变行业，但社会环境和消费场景对品牌战略影响更大。我们看到那些“赢了对手，输给时代”的定位案例，皆源于静态定位理论作祟。
 

　　在动态竞争环境下，品牌很难保持竞争优势，因为竞争环境和场景的变化对品牌的影响甚至会超过竞争对手，这就需要品牌时刻关注场景和竞争环境，而不仅是其它竞争者。“定位+配称”这一竞争战略框架，在动态和不确定的竞争趋势之下仅是一种参考，环境和场景的变化足以改变原有定位在竞争中的作用，配称也有可能上升为主要矛盾，没有恒定主要矛盾，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身。
 

　　50亿级别的饮料品牌，不能只谈定位和品类，还要谈场景和功能特性;到1000亿级别的饮料品牌，除了场景，还要谈文化和信仰层面的共性认知。当然，一切取决于竞争，竞争阶段，竞争对手，竞争性人群，拥有的共性和特性等等，都会影响竞争战略。
 

　　没有战，何来战略?战略一定是动态的。我们往往把全局、长期的东西，定义为战略，实际上全局、长期要在动态这一基础之上，否则只是规划和方案，不是战略。竞争哲学，要立足“动态的、全局的、长期的、七寸的”这四个核心思想，没有竞争哲学的竞争战略，只能是一个假象，一个短暂的存在。
 

　　“战略一定是动态的。我们往往把全局、长期的东西，定义为战略，实际上全局、长期要在动态这一基础之上，否则只是规划和方案，不是战略。竞争哲学，要立足“动态的、全局的、长期的、七寸的”这四个核心思想，没有竞争哲学的竞争战略，只能是一个假象，一个短暂的存在。”  ——新定位理论创始人许战海
 

　　2.六个核桃、露露、椰树的定位战
 

　　露露、椰树均建于上世纪五十年代，早期都是罐头厂，后来通过研制植物蛋白饮料而大获成功。从上世纪八十年代起，就有“南椰树北露露”的说法，但椰树、露露的年销售额始终没有突破50亿，与之相对的是六个核桃强势崛起，2014年销售额就突破80亿，远超过椰树和露露。
 

　　在中国，植物蛋白饮料具有功能性饮品认知，人们认为杏仁露、椰汁具有保健养生功能，因此它们都有一个暗含的消费场景。椰树椰汁一直在强调正宗和鲜榨，但这个定位并不能扩张椰汁消费场景，因此椰树并没有像王老吉、红牛那样扮演好椰汁品类引领者的身份。露露同样如此，完全依赖杏仁露暗含的消费场景，即植物蛋白饮料具有保健养生的功能性。
 

　　六个核桃则明确提出了“经常用脑”这个场景，这对核桃乳的品类扩张具有战略性意义，虽然同属于植物蛋白饮料，但在经常用脑这一场景下，核桃乳更具有优势，场景要立足于竞争，立足于品类扩张。
 

　　六个核桃与露露在瓶子的颜色和形状上都相似，先找共性再找特性，把共性做透，把特性做足。在竞争共性上，六个核桃很明确，选准同样起源于河北的露露杏仁露，它们同属于植物蛋白饮料，同样的瓶子，同样的色系;竞争特性是经常用脑这个场景，以及核桃乳。竞争共性是打谁、借谁的势的问题，竞争特性是怎么借的问题，六个核桃这方面做的很清晰。
 

　　露露是怎样应对呢?为了应对竞争，露露推出了“早餐好营养，喝杯热露露”的定位口号，选定了早餐这个场景。场景的选择要立足于竞争，立足于品类扩张，早餐场景并不是杏仁露的优势，这一定位也无法帮助露露直面六个核桃的竞争。
 

　　在我看来，植物蛋白饮料的春天只是刚刚开始，它具有先天的功能性饮料认知，随着破壁技术的成熟，植物蛋白饮料将会迎来又一次革命性的大机会。破壁机虽然正在逐步淘汰豆浆机，但破壁技术应用最直接的场景，是成品植物蛋白饮料，这将成为饮料市场的新纪元。
 

　　椰树椰汁情况比露露好一些，主要是椰汁市场缺乏一个类似六个核桃这样的竞争者。中国椰汁市场潜力巨大，目前多数只是椰树的跟风品牌，缺乏竞争性战略设计，特种兵椰汁采用区别椰树传统认知的塑料大瓶装，赢得了一定的市场机会。然而，这个领域如果通过全面竞争战略设计，也将孕育着另一个百亿饮料品牌的大机会。
 

　　3.香飘飘的战略天花板
 

　　中国饮料品牌很容易触摸到战略天花板，主要原因就是缺乏整体竞争战略，多数饮料品牌还停留在批发、产品、广告轰炸的思维之下，即使年销售额几十亿的大品牌也难以免俗。
 

　　表面上，香飘飘的战略天花板源于奶茶店兴起，以及热奶茶存在季节性问题。为应对触手可及的战略天花板，香飘飘从“围绕地球转几圈”的定位口号，转型成“小饿小困喝点香飘飘”，从奶茶内战转型为推广杯茶奶茶，同时大力推广液态饮料。从原始定位理论的角度，这都是必然的竞争选择。

　　香飘飘做了一件很伟大的事情，它在顾客心智中注册了杯装形象，我一直强调象征性视觉对于饮料、食品、酒水品牌的重要性;另外，香飘飘真正意义上把中国固体饮料做到了一个新高度，通过杯装销售固体饮料，这本来是一条康庄大道，也是一个真正孕育千亿品牌的正确道路。
 

　　当定位过于静态之时，就会出现“九龙斋酸梅汤、加多宝金罐”这种现象，原始定位理论看香飘飘一定认为它就是杯装奶茶，但这忽略了杯装视觉形象的战略价值。实际上，离开杯装，香飘飘奶茶一文不值，杯装和固体饮料才是香飘飘的主要心智资产。很少有人理解弧形瓶才是可口可乐早年最大的心智资产，直到今天，可口可乐的象征性视觉依然还是那个瓶子，在绝大多数可口可乐的海报、包装和广告中都会体现。
 

　　离开杯装，香飘飘奶茶一文不值，杯装和固体饮料才是香飘飘的主要心智资产
 

　　固体饮料领域存在巨大潜力，除了咖啡和奶粉，固体饮料还会出现百亿乃至千亿大品牌的机会。相对液体饮料，固体饮料天然具有功能性认知，随着生物健康和食品技术的突破，这个领域将会出现各种新可能。
 

　　作为一个成长中的品牌，香飘飘对产品进化的投入严重不足，实际上冻干技术、功能性固体饮料的中医组方、原材料等领域，都足以支撑香飘飘的产品进化。乔布斯回归苹果之后，推出了iPod，可这只是他整体战略的第一步，香飘飘完成了第一步却没有看到第二步、第三步，陆续推出了违背主认知的液体饮料，十分可惜。香飘飘，是一个具有千亿机会的中国品牌，但它目前受制于战略天花板，还好，香飘飘还有机会打破这个天花板。
 

　　汇源、康师傅、统一等传统饮料巨头，同样也遇到它们的战略天花板。汇源果汁一直缺乏一款类似美汁源果粒橙这样的超级产品，它给消费者的认知更像一个渠道品类品牌，而非产品品牌。汇源象征性视觉是纸盒装和大桶装，这种兼顾市场的行为破坏了汇源的品牌潜力。康师傅和统一的战略天花板，则是它们的饮料都是一个品牌名，无法树立起一个真正的强势产品品牌。
 

　　人无远虑必有近忧，品牌也是如此。