由中国服务贸易协会指导，《中国改革报》政企智库、《商业文化》杂志主办，远航定位承办的中国企业战略定位实操论坛在京举行。本次论坛以“新常态 · 新打法”为主题，聚焦新经济新常态下企业转型升级、战略布局以及企业定位实践成果分享等议题，邀请权威专家进行深入探讨。当天下午，新天元色纺创始人——孙伟，结合自身企业的定位历程与成果在论坛现场做出分享：
 

 

　　传统红海工业品的定位

　　纺织服装面料这个行业，是绝对的一片红海，纺织面料有一个棉类纺织，只占到7.6%，纤维染色，非棉类的色纺，占到0.35%，不染色纤维，只占到0.05%。而在这么小的一个细分品类中，新天元最终找到了价值点，也是第一原理——环保。通过实践经验总结，最终认定在这个细分品类一定大有可为，于是盯住细分品类，在整个行业都在做大的时候反其道而行之在做小，整个行业都在往左，新天元偏偏往右，这也是定位里面特别强调的做法，差异化。
 

　　随后立竿见影的取得阶段性的成果，从2011年的50万米，到2018实现5000万米的销售，每年都在高速增长，特别是在今年整个行情相当低迷的情况下，目前已经实现40%以上的增长，新天元全年预期能够实现50%的增长。
 

　　为什么在一个只占到纺织面料行业0.05%比例的细分品类中新天元能够取得这样的一个快速增长呢?因为纺织行业出现了一个大的危机，过去改革开放以来，企业都在大投入高增长。但伴随而来的就是低质化，重复等问题，最终导致产能过剩，竞争白热化，价格战，大部分企业都在生存线边缘挣扎。新天元色纺，怎样得以领跑胜出?就是选择一个细分。我们穿的衣服里面大多数里面是棉，新天元反其道而行做了一个非棉的梭织服装面料，再把它细分细分再细分再细分，最后找到一个山头，做老大，这就是定位的精髓。孙伟最终发现，做小其实比做大容易，做小比做大成功率更高，而且做小也更容易抓住客户的兴趣点。
 

　　学习定位：分析趋势，下决心选择“赛道”

　　孙伟在选择“赛道”去发力时，考虑到了两个层面：第一是国际层面，他发现国外欧美、意大利、土耳其在生产的面料基本都是色纺面料。于是开始思考中国为什么没有?中国未来会不会有?如果说中国未来会有，现在早点准备是不是就成了。第二个是中国纺织环境的增速换挡，中国染色面料这个空间挖掘的差不多了。在综合考量之后，最终判断当下是启动项目的好时机。
 

　　在这样的机会下，让孙伟真正下定决心抓住这个风口的原因，还是因为学习了定位。孙伟回忆，在2016年11月份上定位课时，讲到一个宏观环境，中国人均GDP2015年开始到了8000美金，人均过8000美金代表什么，代表了我们的消费升级一定会出现，但是消费升级并不意味着一定就会买贵和好的，而是会带上情感和感受去消费，也就是会选择品牌带来的连结感。也是这次学习的感悟，成为了他下决心选择非棉不染色面料进行突破和推广的动力所在。
 

 

　　新天元的定位方法论

　　定位的方法论有四点：竞争环境分析，找到定位概念，获取信任装，关键战略配称。远航定位的课堂上说到“竞争环境分析”要从：竞争，趋势，优势，认知四个维度来看。竞争环境分析新天元首先看到的一个趋势，最终是环保，具有认知与竞争优势。那么是怎样看待色纺品类整体的竞争环境呢?我们知道，当人均GDP超过8000美金时，将会因为收入增长带来消费升级，而色纺在欧美已经流行30多年还在继续流行，但在国内这个品类好像没有竞争对手，于是新天元就把这个品类的共性总结出来，作为竞争对标。而在优势与认知方面，2010年新天元就已经进入色纺领域，是优衣库、Zara重要客户的主要供应商。
 

　　新天元色纺的赛道选择，选择的是非棉色纺梭织服装面料，细分得不能再细分的小品类，差异化有很多，但是如何来选择，哪个点来做差异化的表达。经过定位理论系统的分析后，最终发现短期内客户的需求是在大宗，所以最终定义出来——“新天元色纺100万无色差”，与竞争对手产生明显的区隔和差别，让对手讲不了这个话，竞争对手不可能有胆量来说100万无色差。定位，就是要找到一个特性让对手没有的，让对手不能讲。
 

　　新天元还打造了一个信任状的背书，制定非棉色纺国家标准。比如涤粘色纺纱还有涤粘混纺色纺弹力布，很多的标准都是10年前制定的，新天元把这些标准都重新进行了数据分析与评估，当这些真实的案例和数据以及试验信息交到行业协会去的时候，很受欢迎，所以每次有相关评判标准的活动，评审都会把新天元邀请成评审的专家。而另一方面，新天元同时作为优衣库、ZARA、H&M中国最大的面料供应商，也可以作为一个信任状。
 

　　新天元在配称上面同时做了一个非常全面的准备，就是专业单一细分品类，然后突出品牌，价格一定要定的比染色布高。传统的说法是定价要从成本出发，但是学了定位之后回孙伟说要从定位出发，要从竞争出发，压着他们打，一定是高20%左右。虽然早期成本确实要比染色布要高，但是随着规模的增长，成本反而是在急剧下降，因为当达到一定规模之后，跨过一个门槛，成本是要比染色布要低。最终新天元在业绩不断增长的情况下毛利也在不断提高。
 

　　孙伟在2016年学习定位之后，2017年回到公司就做了一个很大胆的行为。2016年新天元只有3个多亿，没有行业关注也没有地位，于是发出声音和邀请一起来做这个品类。刚开始，没人响应，也没人关注这个品类，但孙伟认为还有太多人不了解色纺的产品属性，所以需要通过更多的人，一起来做色纺，来把这个品类做大，欢迎竞争对手的出现。与此同时坚定的做好新天元的定位，然后去分享这个品类带来的最大的红利。
 

　　定位成果

　　最终在整个纺织行业负增长的情况下，新天元色纺以销售额每年78%的增速复合增长，8年实现100倍的增长，从50万米增长到5000万米。而2019年目标，已经确定去规划60%的增长与8000万米的销售，这种在过去不敢想象的增长率，对于运用了定位的新天元来说，已经是一种常态。
 

　　孙伟有更大的野心。他说，现在新天元已经进入到第二阶段竞争期，老是抓着一个定位不放，客户也会厌倦。第二阶段新天元将进行一个升级，之前是讲100万米无色差，现在要讲全球最大供应商，非棉色纺梭织面料全球最大供应商。同时接下来新天元也将夯实品质，加强供应链协同，打透根据地市场，在行业内占据绝对的老大地位，品牌认知下沉，在终端用户群，建立品类和品牌势能。最重要的一点是提高关键市场占有率，联合上下游做实销量，这是新天元2019年到2020年两年主要的任务。2018年，新天元色纺等于第二名第三名第四名到第十名销量的总和，第二名占不到20%，第三名更小。所以对于2019年做实这个口号新天元显得信心满满。
 

　　过去，别人常常说孙伟是二代，因为其父亲创立了这个公司，他04年读书回来以后才开始接手，进而取得不错的成绩。但，他把自己定义为创二代，从早起接手时非常普通的一个工厂发展到现在，新天元有了更大的力量与使命，他要把这个行业变得更环保，要把纺织这个品类做得越来越大。他说：品类只有百花齐放的时候才是真正的春天。作为创新一代的企业家他的梦想是从自身的企业做起，要为中国的蓝天白云而努力，更有底气一米一米的去实现这个梦想!